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中國煤炭報:改的是小企業 做的是大事業

作者:梅方義 汪琳     時間: 2019-03-05     點擊:3532次    分享到:


中國煤炭報  2019年03月02日  第3版


改的是小企業 做的是大事業




2016年,陜煤集團確定了110個企業為改革對象;2018年底完成了101個企業的改革任務,占目標的91.8%,通過企業改革盤活資產556億元,實施市場化債轉股454億元,降低整體負債率近10個百分點——


改的是小企業 做的是大事業

●梅方義 汪琳

從2016年開始,短短三年的時間,陜西煤業化工集團確定了110個企業為改革對象,占企業總數的21%。到2018年底,陜煤集團完成了101個企業的改革任務,占目標的91.8%。

“改革只有進行時,沒有完成時。近年來,陜煤集團實施的小企業改革,是以小博大,改的是小企業,做的是大事業。”陜煤集團黨委書記、董事長楊照乾說。

楊照乾表示,陜煤集團將通過用好、用足、用活深化供給側結構性改革的各項政策,優化存量資源配置,增加優質增量供給,推動發展質量變革、效率變革、動力變革,加快構建依靠改革、依靠創新的內涵式管理體制和增長方式。

這里說的小企業,是陜煤集團內部對特殊時期一些特殊企業的代稱和特指,不是一般意義上的規模小,其主要特點是層級低、市場主體地位缺失、依附性強、無發展前景,是制約陜煤集團健康發展的重要因素。

據了解,通過三年的小企業改革,陜煤集團目前已盤活資產556億元。

生存困境倒逼改革

在陜煤集團所屬的陜西省煤炭運銷(集團)有限責任公司(以下簡稱陜煤運銷集團),筆者獲悉,2018年12月13日從西部產權交易所傳來好消息:“陜西煤業集團黃陵有限公司50%股權交易掛牌期間已征集到意向受讓方。”這意味著陜煤運銷集團納入小企業改革范圍的最后一個股權轉讓項目終于落地。截至2018年12月,陜煤運銷集團完成小企業改革7個,通過小企業改革回收資金約1.7億元,盤活了資源,消滅了虧損源。

在陜煤運銷集團改革的7個小企業中,陜西省煤炭運銷集團渭南市運銷有限公司(以下簡稱渭南運銷公司)是其中走依法破產之路的代表。此項改革在兼顧國家、企業、債權人、職工利益的前提下,進行依法破產,克服了重重困難,解決了眾多矛盾。

渭南運銷公司成立于1998年,最初實施地方計劃管理,具備煤炭經營資格初審等管理職能,管理職能剝離后,成為獨立從事煤炭經營的國有企業。市場化后,該公司經營業務轉變為以煤炭貿易為主。由于缺乏營利能力,連年虧損,企業正常經營無以為繼,資產負債率高達134%。因此,該公司以資不抵債、無法清償到期債務為由于2016年11月16日正式向渭南市中級人民法院申請破產,同年11月30日法院受理破產申請,并于2018年5月正式宣告破產。

自組建以來,陜煤集團有相當數量的此類小企業存在。“這些小企業增加了經營成本、降低了運營效率、分散了管理重心,嚴重影響了集團核心競爭力,某種程度上已經成為集團高質量發展的最大桎梏。”陜煤集團黨委副書記、總經理嚴廣勞說。

小企業的存在是企業發展的必然。陜煤集團組建后,迎來了千載難逢的發展機遇,企業的重心偏向擴張式延展性發展,快速的成長也掩蓋了老企業包袱重、層級多等歷史遺留問題。

這些問題的病根就是存在大量市場主體地位缺失、嚴重依附于主業的“寄生企業”“僵尸企業”,不僅消耗、占用了大量資源,甚至盤剝侵蝕主業利潤,在很大程度上阻礙了陜煤集團高質量發展和效益的提升。

2012年,煤炭、鋼鐵、化工等傳統產業遭遇斷崖式下行,陜煤集團也轉入艱苦的生存保衛戰。

“正是這個時候,陜煤集團深刻意識到,獻血給有需要但可以自造血液的人是雙贏,但獻給吸血者只能走向共同滅亡。”陜煤集團黨委副書記、董事尤西蒂在小企業改革工作推進會上說。

陜煤集團企業管理部負責人分析認為:推進小企業改革,處置低效無效資產、消滅虧損源……對陜煤集團來說,是自身改革發展、轉型升級的迫切需要。

先行先試大膽探索

“成立一個公司非常簡單,但是改革、清理一個公司,真是千頭萬緒,涉及工商、稅務、資產處置、債權債務清理、職工安置,工作量非常大、難度也不小。”陜煤集團相關業務人員介紹。因此,必須推動小企業改革工作落實,堅決不留后患。

早在本輪經濟下行伊始,陜煤集團就開始著手深化企業內部改革,深入推進供給側結構性改革,下決心關閉資源枯竭、虧損嚴重礦井。2014年8月,陜煤集團啟動了小企業改革工作。

為摸清集團所屬各單位管理層級,掌握所屬企業數量及運營質量,夯實小企業改革工作基礎,陜煤集團企業管理、財務資產、資本運營等部門通過企業統計上報、業務部門核對,按產權關系、管理關系、產業板塊對集團所屬各級公司、分公司進行了梳理,2016年8月制定了《關于加快推進小企業改革工作的意見》。這個歷時近半年,經過調研、討論、編制的文件,描繪了陜煤集團轉型調整的發展藍圖。

“集團的小企業改革謀劃早、動作快,整體工作走在了全省前列,在陜西省國資委專項考核中也取得了單項第一的好成績。”負責該項工作的陜煤集團企業管理部相關人員說。

自2016年8月開展小企業改革專項工作以來,改革內容不斷豐富,空間進一步拓展,從初期的重點清理空殼公司、長期歇業公司、扭虧無望公司,延伸到現在的“僵尸企業”,從初期產業端末梢拓展到現在的三級、四級企業。按照2017年制定的《小企業改革實施方案》,陜煤集團把空殼公司、長期歇業、無相關資質、業務收縮退出、扭虧無望、資不抵債六大類共110個企業納入改革范圍,占企業總數的21%。

“小企業就像是陜煤集團健康肌體上的小腫瘤,雖小但危害極大,必須下決心切除,小企業改革不能等,這是必須做的手術!”陜煤集團企業管理部負責人說。

在解決問題的過程中積累經驗

過去,陜煤集團下屬的陜西陜化煤化工集團有限公司(以下簡稱陜化公司)分層過多、分工過細,內部信息傳遞遲緩,對迅速變化的市場不能做出及時反應;部門之間分割管理,審批、協調環節過多,效率低下。下屬的塑業公司2014年虧損350萬元,拖欠45家單位賬款,負債金額高達1000萬元,生產經營舉步維艱。

陜化公司企業管理處處長袁延文在回憶當時企業的境況時說,這是關乎塑業公司生死存亡的十字路口,必須集合大家的智慧,深入思考解決。

陜化公司以塑業公司為小企業改革試點,通過整合優化機構設置和管理流程再造,把原來11個部門整合為2個部門,推行干部重新競聘上崗,采取科學定員、并崗增責、轉崗分流等措施,管理人員由26人精減為7人,職工從177人精減為138人。

2015年底,塑業公司包裝袋產量較上年增長24%,實現扭虧為盈。2016年,包裝袋產量同比增長43%,利潤比上年增長36倍。2017年,包裝袋產量較2014年翻了一番,實現了產能跨越式發展。三年來,塑業公司累計生產包裝袋近6000萬套,完成工業總產值1.1億元。

如今,塑業公司效益連年增長,產能實現倍增,一躍成為陜西省最大的塑編企業之一。同時,陜化公司管理層級從原來的四級變為三級,降低了管理費用。

“現在的管理人員只占職工總人數的6%,優質資源得到統一調配,勞動生產率進一步提高,管理費用減少300萬元。”袁延文說,“2018年,陜化公司實現營業收入38億元,首次實現扭虧為盈。”

當然,陜煤集團推進小企業改革也不是順風順水。部分企業思想認識高度不夠,認為把主要生產經營指標完成了就不會影響大局;一些單位重視程度不夠,存在畏難情緒和觀望思想。加之企業改革涉及政策、法律法規較多,具有較強的專業性,陜煤集團在逐一解決以上問題的過程中,也積累了不少經驗。

陜煤集團按照國有資本投資公司運行模式,以“小總部、大產業”“小機關、大服務”為目標,積極構建“集團總部、板塊公司、實體企業”三級管理架構,精簡下放總部職能,做實專業化公司,搞活實體企業。

在壓縮管理層級減少法人戶數上,他們以最堅決的態度減存量,以最果斷的措施遏增量。該集團總部機關職能部門由17個減少到13個,人員減少30%。與此同時,對所屬各單位機關重新進行了定編定員,部門設置壓縮10%以上,人員編制減少23%。

陜煤集團在集團機關與陜南投資公司機關合并改革試點的基礎上,2018年將陜北礦業公司機關與神南公司機關進行合并,將富余人員充實到生產一線。他們制定了《盤活存量資產工作方案》,通過盤活閑置土地、辦公場所、棚改房、庫存物資、關閉礦井資產以及陳欠貨款回收等措施,連續三年盤活存量資產均超過100億元。

數據顯示,三年來,陜煤集團經濟規模從2015年的1900億元增長到2018年的2806億元,累計實現利潤270億元以上,盤活資產556億元,實施市場化債轉股454億元,降低整體負債率近10個百分點。

 

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